お客様の声

福岡県・不動産業

売上至上主義による現場の迷いを解消。
組織の「骨格」ができ、自走する社風へ

【課題】売上最重視の評価が生んでいた、顧客対応と社内の迷い

以前の弊社は売上を一番重視する評価制度だったため、お客様や業者様への対応において問題が生じていました。スタッフも「目先の数値を追うべきか、誠実さを選ぶべきか」という判断の迷いを抱えており、組織としてのまとまりを欠いていることが大きな課題でした。

【施策】理念を評価制度と日常のルーティンへ徹底して落とし込む

そこで、もともと掲げていた「顧客・仲間・会社を大切にする」という理念を評価項目へ明確に組み込み、研修を実施。さらに日々のルーティンにまで落とし込みました。これにより、単なるスローガンではなく、日常業務の中で誰もが立ち返るべき「強固な判断基準（骨格）」が組織に築かれました。

【成果】「もっと良くするには？」を社員自らが主体的に考える組織へ

軸ができたことで社風やモラルが劇的に向上しました。今では社員が「基準からズレているものは変えよう」と、マニュアルや体制の改善を自発的に提案してくれます。「もっと成長するにはどうすべきか」を全員が当事者として考え、議論できる強い組織に生まれ変わりました。

大阪府・介護福祉業

業務の棚卸しという実務スキルUPを通じて管理職が「右腕」に育つまで

【課題】社長一人に集中する意思決定と、指示待ちだった管理職層

これまでの弊社は社長のトップダウン経営が中心で、現場を預かる管理職が主体的に考える機会や権限が不足していました。すべての判断が社長に集中するため業務が属人化し、組織の拡大に向け「経営の右腕となる幹部が育たない」「社長の業務を現場へ移行できない」という構造的な課題を抱えていました。

【施策】マネージャー主体の「業務の棚卸し」で評価制度を改定

そこで、マネージャー陣が主体となって全社的な業務の棚卸しとフローの整理を実施し、それに連動した評価制度の改定を行いました。単に制度を作るだけでなく、マネージャー自身が「どの業務やスキルが評価されるべきか」を自発的に議論するプロセスを踏むことで、経営視点や組織デザインの思想をリアルに体感してもらいました。

【成果】自走し始めた次世代のリーダーたち

制度改定の実務とそのプロセスにおける管理職面談（教育）の両軸で進めた結果、管理職の意識とスキルが向上。かつて社長が抱え込んでいた判断業務の一部を担うなど、トップと右腕間の連携がスムーズに。管理職の責任意識の向上などに繋がりました。

福岡県・住宅設備リフォーム業

個別訪問が生む「属人化と孤立」を打破。
小さな習慣から始まった職人集団の変革

【課題】個人プレーになりがちな現場と、機能していなかった形骸的な管理職

職人が1〜2名で客先を訪問する体制のため、業務がブラックボックス化しやすく、互いに高め合う社風が作りづらいのが課題でした。現場の属人化が進む一方で、管理職も職人上がりのためマネジメントの手法が分からず、ただ役職名があるだけの「形式的な管理職」に留まっており、組織としての一体感が欠けていました。

【施策】マネジメント会議の新設と、絆を深める「ルーティンメイク」の実行

まずは売上管理ではなく「部下のマネジメント」に特化した事業所トップの会議体を新設。その上で、現場を一枚岩にするための朝礼ルーティンを導入し、部下の状態を把握できる仕組みを作りました。さらに「昨日より1個だけプラスの挑戦をしよう」という『いっこだけ運動』を開始し、誰もが取り組みやすい変化を日常に組み込みました。

【成果】スタッフ間の関係性が劇的に向上。現場から次々と生まれる自発的な取り組み

日常のルーティンメイクを徹底した結果、スタッフ同士の関係性が向上し、管理職による部下のマネジメントが驚くほどスムーズになりました。変化はそれだけに留まらず、現場から「次は『一日一ありがとう運動』をやってはどうか」という自発的なアイデアが飛び出し、自ら運用をスタート。現場が主体的に動き出す自走型の組織へ進化しました。